„Wenn Services anfangen zu denken: Der Aufstieg der Enterprise Work Orchestration“

Analysten sprechen von einem grundlegenden Wandel im Servicemanagement. Warum rückt das Enterprise Service Management gerade jetzt in den Fokus? 

Wir beobachten eine klare Entwicklung. Das Service-Management begann mit IT-Service-Management, das sich auf die Stabilisierung des IT-Betriebs und die Aufrechterhaltung des Systembetriebs konzentrierte. Es entwickelte sich dann zum Enterprise Service Management weiter und dehnte strukturierte Services auf die Bereiche Personalwesen, Finanzen und Kerngeschäftsprozesse aus.  

Wir treten nun in die nächste Phase ein: Enterprise Work Orchestration. Dabei geht es nicht mehr darum, Services isoliert zu verwalten, sondern um die Orchestrierung durchgängiger Workflows im gesamten Unternehmen – unterstützt durch KI, die nicht nur automatisiert, sondern auch vorhersagt und zunehmend selbst handelt. 

Viele Unternehmen haben massiv in die Digitalisierung investiert – Cloud-Plattformen, Unternehmens-Tools, erste KI-Fähigkeiten. Doch die operative Realität bleibt fragmentiert und reaktiv. Die Kluft zwischen technologischem Potenzial und organisatorischer Umsetzung ist der Motor dieses Wandels. 

Hält die traditionelle Sichtweise auf Enterprise Service Management als reine IT-Funktion Unternehmen zurück?

Ja, und zwar erheblich. Dienstleistungen beschränken sich nicht mehr nur auf die IT. Personalprozesse, Finanzabläufe und Unternehmensdienstleistungen wirken sich unmittelbar auf Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit aus.  

Bei Enterprise Service Management – und noch mehr bei Enterprise Work Orchestration – geht es nicht um Technologie, sondern um Geschäftsergebnisse. Die eigentliche Frage ist, wie effektiv ein Unternehmen Dienstleistungen funktionsübergreifend durchgängig bereitstellen kann. 

In diesem Zusammenhang sprechen Sie von einem Übergang vom Enterprise Service Management hin zur Enterprise Work Orchestration. Was genau ändert sich? 

Anfangs lag der Fokus auf der Strukturierung von Prozessen, Daten und Workflows. Das bildet nach wie vor die Grundlage. Was sich jetzt ändert, ist die Art der Ausführung. KI verwandelt das Service Management in Orchestrierung. Wir bewegen uns weg von Workflows, die hauptsächlich von Menschen ausgeführt werden, hin zu hybriden und zunehmend autonomen Prozessen. 

KI kann heute Muster analysieren, Zusammenhänge erkennen, Störungen vorhersagen und systemübergreifende Aktionen auslösen. In diesem Sinne verlagern wir uns vom Enterprise Service Management hin zur Enterprise Work Orchestration – wo Workflows nicht mehr nur verwaltet, sondern aktiv unternehmensweit gesteuert werden. 

Was bedeutet das für Unternehmen, die derzeit massiv in KI investieren? 

Es bedeutet, dass sie ihre Grundlagen kritisch überdenken müssen. Man kann nicht einfach „KI kaufen“ und automatische Effizienzsteigerungen erwarten. Eines der größten Risiken, das wir derzeit sehen, ist das, was man als „KI-Wildwuchs“ bezeichnen könnte. Viele Unternehmen führen KI in einzelnen Bereichen ein – wie IT, Personalwesen oder Kundenservice – und optimieren Prozesse lokal statt unternehmensweit. Doch anstatt das Gesamtsystem zu verbessern, schafft dies oft eine zweite Ebene der Komplexität und verstärkt Silos. 

KI darf nicht als separate Ebene über fragmentierten Prozessen behandelt werden. Wenn man KI auf fehlerhafte oder unzusammenhängende Arbeitsabläufe anwendet, automatisiert man lediglich Ineffizienz in großem Maßstab. Der wahre Wert entsteht erst, wenn KI in eine integrierte Servicearchitektur mit konsistenten Daten und echten End-to-End-Prozessen eingebettet ist. 

Ein zentrales Thema in der Analystendiskussion ist die Abkehr von reaktiven Servicemodellen. Warum ist dies so entscheidend? 

Reaktives Arbeiten ist teuer und verlangsamt das Geschäft. In vielen Unternehmen werden Maßnahmen erst ergriffen, wenn etwas fehlschlägt. Das führt zu Unterbrechungen und Stagnation.  

Mit integrierten Services und hochwertigen Daten kann KI frühe Signale erkennen und Korrekturmaßnahmen auslösen, bevor Störungen auftreten. Der wahre Wert liegt in der Vorhersehbarkeit – darin, sicherzustellen, dass Prozesse zuverlässig und ohne Unterbrechungen ablaufen. Das ist es, was letztendlich die Produktivität steigert.

Sie haben wiederholt betont, dass die größte wirtschaftliche Hebelwirkung oft außerhalb der IT liegt. Könnten Sie das näher erläutern? 

Gerne. In einem Kundenprojekt haben wir über mehrere Jahre hinweg Einsparpotenziale von mehr als fünf Millionen Euro ermittelt. Die entscheidende Erkenntnis war, dass 60 bis 70 Prozent des Wertes nicht aus der Senkung der IT-Kosten stammten, sondern aus der gesteigerten Produktivität im Unternehmen. 

Wenn Dienste zuverlässig funktionieren und Prozesse nicht gestört werden, können sich die Mitarbeiter auf die Wertschöpfung konzentrieren, anstatt ständig Brände löschen zu müssen. Genau hier kommt Enterprise Work Orchestration ins Spiel – sie sorgt dafür, dass die Arbeitsabläufe im gesamten Unternehmen stabil, vorhersehbar und kontinuierlich optimiert sind. 

Viele Unternehmen verfügen bereits über leistungsstarke Plattformen. Warum wird dieses Potenzial nicht voll ausgeschöpft? 

Die Herausforderung liegt nicht in der Technologie, sondern darin, wie Unternehmen sie nutzen. Viele Unternehmen verfügen über führende Plattformen auf Enterprise-Niveau, doch diese werden oft entlang organisatorischer Grenzen eingesetzt und in Silos genutzt. Wenn KI auf solche isolierten Umgebungen aufgesetzt wird, entsteht keine unternehmensweite Optimierung – sondern nur eine Optimierung auf Funktionsebene. Und das geht oft zu Lasten der Gesamteffizienz. 

Dies ist ein entscheidender Punkt: Die Optimierung einzelner Abteilungen führt nicht automatisch zur Optimierung des gesamten Unternehmens. Ohne durchgängige Orchestrierung können Verbesserungen in einem Bereich an anderer Stelle zu Engpässen führen. Deshalb ist ein integriertes Servicemodell unerlässlich. 

Welchen Rat würden Sie Unternehmen geben, die sich jetzt mit diesem Thema befassen möchten? 

Der erste Schritt besteht darin, einen Schritt zurückzutreten. Viele Unternehmen konzentrieren sich darauf, bestehende Systeme am Laufen zu halten, wobei ein großer Teil der Budgets für die Wartung aufgewendet wird.  

Stattdessen müssen sie sich fragen: Wo wollen wir in drei Jahren stehen? Welche Dienste sind erforderlich, um dorthin zu gelangen? Und wie sollten diese unternehmensweit organisiert werden? Die Vereinfachung der Landschaft und die Reduzierung der Komplexität sind oft ein notwendiger Ausgangspunkt – bevor fortschrittliche Funktionen wie KI-gesteuerte Orchestrierung eingeführt werden. 

Abschließend: Was ist Ihrer Meinung nach die wichtigste Botschaft für die Unternehmensleitung? 

Enterprise Service Management ist nicht nur eine Optimierungsinitiative – es ist eine strategische Entscheidung darüber, wie vorhersehbar, widerstandsfähig und wettbewerbsfähig ein Unternehmen sein wird.  

Enterprise Service Management hat den Grundstein gelegt. Enterprise Work Orchestration wird die Zukunft bestimmen. Unternehmen, die Prozesse durchgängig orchestrieren können – über IT und Geschäft hinweg, unterstützt durch KI – werden schneller, vorhersehbarer und mit deutlich höherer Produktivität arbeiten.