Service ist heute weit mehr als eine IT-Funktion. Er beeinflusst die Produktivität, die Kostenstrukturen und die Wettbewerbsfähigkeit ganzer Unternehmen. Während viele Organisationen weiterhin mit fragmentierten Prozessen zu kämpfen haben, entwickelt sich Enterprise Service Management (ESM) zu einem strategischen Managementinstrument – und zu einer Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz von KI.
Beim Enterprise Service Management geht es nicht mehr nur um Effizienzsteigerung. Es ist zum Bindeglied der digitalen Transformation geworden – es verbindet fragmentierte Unternehmensprozesse, automatisiert Abläufe in großem Maßstab und verankert Vertrauen in die tägliche Umsetzung.
Marktanalysten sehen ESM eindeutig auf dem Weg in die Führungsetage: Bis Ende 2026 soll der Markt für ESM-Software ein Volumen von rund 50 Milliarden US-Dollar erreichen, wobei das damit verbundene Dienstleistungs- und Beratungsgeschäft 150 Milliarden US-Dollar übersteigen wird – bei jährlichen Wachstumsraten von bis zu 15 Prozent.
Der eigentliche Treiber liegt jedoch tiefer: „Viele Unternehmen haben große technologische Fortschritte gemacht – organisatorisch arbeiten sie jedoch immer noch nach alten Mustern“, beschreibt Staffan Hasselrot, Strategic Development Cross Market Services bei Materna, die aktuelle Situation.
Trotz Cloud-Einführung, SaaS-Plattformen und zunehmender Automatisierung bleiben Enterprise-Service-Management-Prozesse in vielen Organisationen fragmentiert. Verschiedene Portale, getrennte Prozesse und Silos, die sich im Laufe der Zeit gebildet haben, verhindern nahtlose End-to-End-Workflows. Die Folge sind steigende Komplexität, hohe Betriebskosten und eine eingeschränkte Innovationsfähigkeit. Gleichzeitig wächst der Druck seitens der Regulierungsbehörden.
Enterprise Service Management bestimmt daher letztlich die Fähigkeit eines Unternehmens, Veränderungen vorhersehbar umzusetzen – schnell und mit akzeptablen operativen und regulatorischen Risiken.
Auch wenn die IT-Landschaften modernisiert wurden, sind die Arbeitsabläufe und Prozesse in Unternehmen oft unverändert geblieben. Das Enterprise Service Management ist nach wie vor eher nach Zuständigkeiten als nach Geschäftsprozessen organisiert. „Das eigentliche Problem ist nicht die Technologie, sondern die Art und Weise, wie die Prozesse im Enterprise Service Management organisiert sind“, sagt Hasselrot.
Dies führt genau dort zu Reibungsverlusten, wo Unternehmen Schnelligkeit benötigen: bei abteilungsübergreifenden End-to-End-Prozessen.
Der Hype um künstliche Intelligenz verschärft die Situation zusätzlich. Während Unternehmen massiv investieren, bleiben die erwarteten Vorteile oft aus. Ein Grund dafür ist, dass KI derzeit meist innerhalb einzelner Systeme und nicht systemübergreifend eingesetzt wird.
„KI ist heute innerhalb eines Unternehmens fragmentiert“,
erklärt Hasselrot.
„Die Tools bieten Funktionalität innerhalb ihrer Silos, aber Unternehmensprozesse sind funktionsübergreifend.“
Hinzu kommt ein zweites zentrales Problem: Datenqualität und Governance.
„Man kann nicht einfach KI kaufen und erwarten, dass sie Probleme löst“,
sagt Hasselrot.
„Sie funktioniert nur auf der Grundlage sauberer Daten, klarer Prozesse und integrierter Systeme.“
Ohne diese Grundlagen bleibt KI reaktiv statt transformativ – sie optimiert Teilprozesse, aber nicht die durchgängige Wertschöpfung.
Vor diesem Hintergrund verändert sich die Rolle des Enterprise Service Management grundlegend. ESM gewinnt als verbindende Schicht zwischen der IT und der Geschäftsleistung des Unternehmens zunehmend an Bedeutung.
„Die Bausteine sind vorhanden – aber sie sind nicht als komplettes System konzipiert“,
sagt Hasselrot.
ESM ist nicht mehr nur eine operative Plattform – es ist eine architektonische Ebene, die Workflows, Datenverarbeitung, Automatisierung und Governance unternehmensweit miteinander verbindet. In diesem Modell ist KI kein Zusatz, sondern eine entscheidende integrierte Komponente.
„Enterprise Service Management muss heute in der Lage sein, Daten, Prozesse und Workflows unternehmensweit zu verwalten, um wettbewerbsfähig zu bleiben“,
erklärt Hasselrot.
„KI ist keine zusätzliche Ebene – sie muss von Anfang an in die Architektur eingebettet sein.“
Diese Entwicklung verändert auch die Erwartungen an das Service Management grundlegend. Es geht nicht mehr nur darum, bestehende Prozesse effizienter zu gestalten – sondern darum, ein nachhaltiges Betriebsmodell für das gesamte Unternehmen zu schaffen.
1) Integration statt Fragmentierung
Viele der heutigen Probleme entstehen durch eine unübersichtliche Tool-Landschaft und isolierte Servicestrukturen. Modernes ESM geht genau dieses Problem an: Es verbindet fragmentierte Prozesse und Daten zu einem einheitlichen Service-Ökosystem.
Dies bedeutet einheitliche Workflows und gemeinsame Daten über IT- und Geschäftsfunktionen hinweg, wodurch die Voraussetzungen für Transparenz, Kontrolle und Skalierbarkeit geschaffen werden.
2) Automatisierung als Grundlage für ein vorhersehbares Service Management
Gleichzeitig verändert sich die Betriebslogik. Der Trend geht weg von reaktiver Ticketbearbeitung hin zu vorhersehbaren, standardisierten Prozessen. Automatisierung und KI entfalten ihren größten Nutzen dort, wo sie manuelle, repetitive Aufgaben reduzieren: im Self-Service, bei der intelligenten Klassifizierung von Anfragen oder bei der proaktiven Problemerkennung.
Das Ziel ist nicht allein Geschwindigkeit, sondern vorhersehbare Servicequalität: wiederholbare Ergebnisse, zuverlässige Compliance und eine konsistente Benutzererfahrung. Automatisierung stärkt Prozesse; sie ersetzt sie nicht.
3) Vertrauen als neue Systemanforderung
Gleichzeitig gewinnt ein dritter Aspekt massiv an Bedeutung: Vertrauen. Serviceprozesse verarbeiten sensible Unternehmens- und personenbezogene Daten. Gleichzeitig steigen die regulatorischen Anforderungen – beispielsweise hinsichtlich Datenstandorten, der Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen und dem Einsatz von KI.
Dadurch wird Vertrauen zu einer systemischen Eigenschaft. Es entsteht nicht erst nachträglich durch Kontrollmechanismen, sondern ist direkt in die Prozesse integriert: durch Governance-Strukturen, „Compliance-by-Design“ und klare Richtlinien für den Einsatz von KI.
Die wirtschaftlichen Auswirkungen dieser Transformation werden oft unterschätzt.
„Über 70 % der Einsparungen entstehen nicht in der IT, sondern im operativen Geschäft“,
sagt Hasselrot.
Der Grund dafür ist einfach: Wenn das Enterprise Service Management nicht funktioniert, kommt die Arbeit zum Stillstand – unabhängig davon, ob die IT effizient arbeitet oder nicht. Produktivität entsteht nur dort, wo Prozesse nahtlos über Organisationsgrenzen hinweg funktionieren.
Viele Unternehmen verfügen bereits über leistungsstarke ESM-Plattformen – nutzen diese jedoch nur in bestimmten Bereichen.
„Die meisten Unternehmen haben heute eine unternehmensreife Plattform, nutzen diese aber weiterhin als isolierte Lösung“,
erklärt Hasselrot. Damit rückt ein Paradigmenwechsel in den Fokus: weg vom Best-of-Breed-Ansatz hin zu integrierten Plattform-Ökosystemen.
Das Ziel ist klar: weniger Systeme, mehr Integration, höhere Steuerbarkeit – und eine einheitliche Daten- und Prozesslogik als Grundlage für Automatisierung und KI.
Eine solche Transformation erfordert mehr als nur technische Entscheidungen.
„Kein Unternehmen kann diesen Wandel im Alleingang bewältigen“,
sagt Hasselrot.
„Es braucht Partner, die verstehen, wie Technologie, Prozesse und Betriebsmodelle zusammenwirken – und die den Wandel operativ begleiten können.“
Genau hier positioniert sich Materna: nicht als Tool-Anbieter, sondern als ergebnisorientierter strategischer Partner. Mit fundiertem ESM-Know-how und jahrzehntelanger Erfahrung hilft Materna Unternehmen dabei, Komplexität zu reduzieren, strategische Investitionen zu schützen und Enterprise Service Management in messbare Geschäftsergebnisse umzusetzen. „ESM ist keine Frage der Technologie mehr“, fasst Hasselrot zusammen. „Es ist eine Frage der Geschäftsergebnisse.“
ESM markiert somit keinen technologischen Trend, sondern einen strukturellen Wandel innerhalb von Unternehmen. Service Management wird zu einer steuerbaren Variable – und damit zu einem direkten Hebel für Effizienz, Qualität und Wachstum.
Für die Unternehmensführung ist die Konsequenz klar: Service ist nicht mehr nur eine IT-Disziplin. Die entscheidende Frage ist nicht mehr, wie gut ein Ticketingsystem funktioniert, sondern wie effektiv ein Unternehmen in einer zunehmend komplexen Welt die Ausführung und Automatisierung miteinander verknüpfen und das End-to-End-Erlebnis steuern kann.
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